民营企业的代际传承不但是企业家的“家事”，也是关系社会经济发展的“国事”，还涉及投资者乃至公众利益。只有多方协同，才能让民企顺利跨越代际，从“家业传续”迈向“基业长青”
文|《财经》研究员 樊朔 郭丽琴 记者 鲁伟
编辑|朱弢
从娃哈哈集团创始人宗庆后的遗产纠纷，到家族内斗持续数年后的杉杉集团陷入破产重整，多家知名民营企业的代际传承引发巨大争议和关注。
中国民企经过40多年的发展，正在经历历史上规模最大的一波代际传承浪潮，一代企业家在短时间内集中面临交班的挑战，而且绝大部分是第一次交接班。从娃哈哈和杉杉等事件可以看出，不少民营企业尚未对此做好准备。
中国民营经济研究会发布的数据显示，中国民企中80%以上为家族企业。而今，上世纪八九十年代引领中国经济高速增长的第一代民企创始人集中到了退休年龄。
以上市民企为例，截至2024年4月，58%的公司董事长出生于上世纪60年代或更早，年龄超过65岁。这意味着，传承问题将从“可选项”逐步变成“必选项”。
有报告显示，在未来的10年内，预计将会有超过20万亿元的财富转移到下一代手中；未来20年内，这个数字会达到45万亿元；30年内，财富传承总额将达到79万亿元。
需要认识到，民企的代际传承挑战并非中国所独有，一些国家的家族企业发展史已超过200年，仍普遍面临“富不过三代”的难题。而中国把西方企业上百年的发展历程压缩到40多年，出现各种问题也在情理之中。
同时，民企的代际传承问题也需要引起足够的重视，这不但是企业家的“家事”，也是关系社会经济发展的“国事”，还涉及投资者利益乃至公众利益。
民企的代际传承并非简单地一次性“交钥匙”，其本质是企业家精神、经营理念与制度文明的传递与延续。因此，未来需要结合中国实际，借鉴国际经验，完善接班人培养、做好传承计划、创新公司与家族治理、完善政策支持与资源供给——只有多方协同，才能让民企顺利跨越代际，从“家业传续”迈向“基业长青”。
民企传承的主要形式
梳理过往的民企传承案例，大致可分为五种情形。
（一）家族成员接班
最常见的传承方式是企业被传给创始人的子女或直系后代。创始人往往选择家族成员作为接班人，原因在于中国人重视“家”的观念，家族成员文化认同强，对企业使命更有责任感。
截至2022年，在已完成传承的上市民企中，约80%的接班人为创始人的儿子，另有约14%为女儿，其余少数由女婿、儿媳等亲属接任。
娃哈哈、碧桂园、新希望的传承模式都是典型的家庭成员传承。
娃哈哈集团创始人宗庆后曾多次公开表达对女儿宗馥莉接班的期望。宗馥莉留学归国后从基层岗位开始，逐步熟悉企业运营。期间，她独立创立并管理宏胜饮料集团，积累了创业和管理经验。此后，宗馥莉逐步回归娃哈哈集团，开始接管品牌公关、销售等核心业务板块，并积极推动品牌年轻化、产品创新和数字化转型。最终，随着宗庆后年龄和身体状况的变化，宗馥莉被正式推向前台。在宗庆后去世后，她正式接任娃哈哈集团董事长。但在9月12日，宗馥莉辞去娃哈哈集团法定代表人、董事及董事长等相关职务，并已通过股东会和董事会的相关程序。
早在2005年碧桂园上市前，创始人杨国强便将股权悉数转予女儿杨惠妍，奠定其最大股东地位，为全面接班铺路。此后，杨惠妍在集团内部从采购部经理升至执行董事，逐步熟悉并参与运营，更侧重公司战略与资本市场，尤其在碧桂园服务上市中发挥关键作用。2023年碧桂园面临挑战之际，杨国强正式将控股权交予杨惠妍。
作为新希望集团创始人刘永好的独女，刘畅早期选择在媒体、广告等领域发展，并未直接进入新希望核心业务。随着集团对年轻化人才的需求，以及刘永好的认可，刘畅逐步回归家族企业，从与集团业务紧密相关的岗位开始锻炼。目前，刘畅任新希望集团有限公司董事、新希望六和股份有限公司董事长、新希望投资集团董事长。
不过，很多民企创始人对二代能力或意愿存在疑虑。麦肯锡报告显示，中国民企中仅有30%接班人来自家族内部，且超过60%的民企在传承过程中最终衰退或重组。
（二）职业经理人接班
当家族内部没有合适的接班人，或者企业发展需要引入更专业的管理能力时，将企业交给职业经理人不失为一种理性的选择。中欧商学院调研显示，超过55%的一代企业家愿意考虑引入职业经理人来管理企业。
例如，阿里巴巴集团创始人马云在2019年将董事局主席的职位交棒给张勇，后者并非马云家族成员，而是企业内部培养出的优秀职业经理人。张勇财务背景出身，在阿里内部历经多个重要岗位，对集团业务和战略有着深刻理解。
（三）股权转让或出售
当家族无意或无力继续经营企业时，通过出售股权的方式实现传承，既能让创始人财富变现，也能让企业找到新的发展机会。在中小企业领域，创始人将企业出售给行业龙头或大型集团的案例更为普遍。
（四）股权信托模式
随着法律和财富管理工具的发展，部分民企开始探索通过股权家族信托等安排来实现企业传承。
股权家族信托是指创始人将所持企业股权注入信托，由专业受托人按照设定规则管理和传递收益，从而实现企业所有权的有序传承。相比直接继承，信托模式的好处是：避免股权分散与纠纷、保障企业控制权稳定，兼顾各继承人的利益和企业长远发展。
具体来说，创始人可规定由信托长期持有企业股权，其后代只作为受益人分红、不能直接干预经营，由信托委任职业管理层经营企业。这种安排在海外家族企业中较常见，在国内仍属于新兴事物。目前，国内一些高净值企业家已开始设立家族信托，以隔离风险、确保财富和企业精神延续。
不过，股权信托传承在中国面临法律和监管的挑战。如信托财产登记、税收优惠、证券监管等方面缺乏明晰规则，信托架构在上市公司股权关系中也不被完全认可。很多企业家虽然有意愿通过信托传承，但现行制度成本较高、流程复杂，需要进一步的政策支持和立法完善。
（五）混合传承模式
一些民企采取家族成员与职业经理人相结合的混合模式。比如，家族成员担任董事长，职业经理人担任CEO（首席执行官）。家族成员主要负责战略决策和公司治理，确保家族对企业的控制权，而职业经理人则负责日常经营管理。另一些则是家族成员负责企业集团的整体规划和家族财富管理，而各业务板块则由职业经理人团队负责。
美的集团的传承是混合传承模式的代表。美的集团创始人何享健在2012年正式卸任董事长一职，由职业经理人方洪波接任。然而，何享健的儿子何剑锋并非完全游离于美的体系之外，他通过投资平台盈峰集团，进行广泛的产业投资和并购。盈峰集团的投资方向与美的集团的主业存在协同效应，涵盖了智能制造、新材料、环保、文化创意等多个领域。
民企传承中可能存在的问题
（一）“企二代”接班意愿或能力不足
“后继无人”或继承人不胜任是民企传承的最大难题之一。调研发现，不少创始人发现子女不愿接班。宏观经营环境的变化加剧了民企二代接班的难度。近年来实体经济增速放缓、行业竞争加剧，产业环境的变化也影响着“企二代”的接班信心。
即便愿意接班，民企二代的经营能力也令创始人担忧。造成这种局面的原因，一是二代成长环境与父辈迥异，大多受过高等教育甚至海外留学，但缺少白手起家锻炼，对企业实战经验不足；二是创始人对后代能力信任不够，不敢放心放权。据麦肯锡研究，中国民企百强家族企业中仅约30%选择由家族内部人员接班，不及美国的一半，究其原因在于创一代普遍认为二代尚不具备经营和管理的能力。
民企二代接班人能力短板会直接危及企业生存。比如，山西海鑫钢铁创始人李海仓遇刺身亡后，其子李兆会年仅22岁便接管企业，因经验不足决策失误，几年内就陷入了巨额债务，最终致使企业破产清算。知名服装企业美特斯邦威创始人周成建的女儿胡佳佳接班后，公司七年亏损超32亿元，业绩一路下滑，迫使周成建于2024年初重新出山。
（二）新老传承中的代际文化存在差异
第一代企业家大多经历过创业艰苦岁月，崇尚吃苦耐劳和稳健经营。而“企二代”多在优渥环境中长大，受西式教育影响，个人兴趣多元，更追求生活品质和自我实现，在吃苦精神和拼搏劲头上明显弱于父辈。
管理理念上，两代人也存在鸿沟。“创一代”习惯于集中决策、家长式管理，依赖个人威望号召力；而二代更熟悉现代公司治理、制度化流程，强调专业分工。这种理念差异在实际权力交接中容易引发磨合困难。由于不放心后辈，不少创始人即使表面退休仍干预企业运作，新旧权力此消彼长之间摩擦不断。
（三）家族成员陷入权力或财产纷争
关于接班人选的纷争会激化家庭矛盾，甚至演变成企业经营权之争。当家族情感因素掺杂在企业决策中，若处置不当会妨碍企业规范化运作。
例如，娃哈哈集团创始人宗庆后的三名非婚生子女就因遗产分割对宗馥莉发起诉讼，诉讼在媒体曝光后立刻对娃哈哈的经营产生了显著影响。7月14日-15日，娃哈哈电商日销量从1万-1.2万单骤降至0.5万-0.75万单，关联直播场次从317场跌至91场。这场纷争是否会受到妥善处理，以及是否会对娃哈哈集团的经营产生重大影响，尚需观察。
此前，已有案例提供教训。2023年，杉杉集团创始人郑永刚突发心脏病离世，他的遗孀与长子随即陷入公司股权与控制权的司法争夺。持续的内斗直接导致公司战略模糊、重大投资停滞、利润下滑。至2025年1月，由三家债权人申请，法院裁定杉杉集团破产重整，彼时公司负债已超300亿元。
（四）缺乏系统的传承规划
现实中，相当比例的民营企业家尚未制定清晰的接班计划，往往拖到不得不交班时才仓促应对。
根据浙江大学家族企业研究所和全国工商联研究室的调查，30.9%的家族企业表示完全没有考虑交接班问题，30%的企业偶尔有过简单的考虑，其中系统考虑过领导权传承问题且形成了明确方案的不到6%，和发达国家家族企业40%的平均水平差距极大。麦肯锡的研究也有类似结论，中国内地只有21%的家族企业制定了继任计划，多数创一代和后代在传承方面明显准备不足。当企业缺乏规范的家族治理机制和继承计划，一旦创始人出现意外或身体不支，企业往往“自乱阵脚”，风险陡增。
（五）法律与制度环境尚待健全
中国现行法律体系对家族企业传承的支持和保障仍需要进一步加强。
一方面，市场信用体系和职业经理人行业规范不完善，导致创始人对将企业交给职业经理人心存顾虑。在这种情况下，许多民营企业家长期大权独揽，企业制度对接班人约束和保护机制薄弱。
另一方面，继承和信托相关法律制度仍然需进一步健全。比如家族信托在财产登记、税收优惠、证券监管等方面缺少明确规定，限制了股权信托在企业传承中的应用。《中华人民共和国公司法》和《中华人民共和国民法典》对企业股权继承缺乏特殊安排。
如果企业家未立有明确遗嘱，可能导致创始人去世后股权依法在配偶子女间平分，进而造成公司控制权分散乃至争夺。在娃哈哈集团的案例中，创始人宗庆后去世时并未将其持有的29.4%股份提前安排进信托或做代持，结果其隐瞒多年的非婚生子女出现并依据法定继承提出股份诉求，造成家族内讧和企业控制权的不确定。
多方协同，助力民企基业长青
（一）完善接班人培养，做好传承计划
《2023亚太地区家族办公室报告》显示，约15%的亚太家族办公室由下一代掌控，这个比例在未来数年仍会持续增加，但只有不到一半的下一代认为已经做好了接班准备。
清华大学的一项调查研究进一步披露，有多达68%的民营企业家未订立正式遗嘱，其中80%的企业家受“讳言身后事”的传统观念影响，对自己的财富传承没有进行适当的安排，这为日后可能的争端埋下伏笔。
过往的传承实践与理论研究均表明，企业家预先对传承过程进行有计划的管理有助于推动企业的成功延续。与那些传承失败的企业相比，实现成功传承的企业，其传承过程更加有序，且往往是一个循序渐进的过程。
企业家应该破除“讳言身后事”的桎梏，未雨绸缪。
首先，接班人的培养是企业传承的核心任务之一。企业应制定系统、全面的接班人培养计划，从多个维度提升接班人的综合素质和能力。总体而言，应该“早规划、多历练、赋权威”。在接班人培养方面，方太集团创始人茅理翔的“带三年、帮三年、看三年”模式值得借鉴。带三年：手把手教学，从具体业务开始；帮三年：只给建议不干预，让接班人自主决策；看三年：完全放手，退居二线观察。
其次，企业家应制定完善的传承规划与应急预案。传承规划应包括企业战略传承、管理团队交接、股权传承等多个方面，主要解决“谁接班、怎么交、交什么”的问题。为应对传承过程中可能出现的突发情况，如创始人突然离世、家族成员重大变故等，企业应制定应急预案。应急预案应明确紧急情况下企业的决策机制、权力交接方式和临时管理措施，确保“突然没人管、突然有纠纷、突然资金链断”时能够迅速做出反应，维持企业的正常运营。
再次，应注重企业文化传承与创新。一方面，要将家族企业的优良传统、价值观和经营理念传承给下一代，通过家族故事、企业发展历程等方式，让接班人深刻理解和认同企业文化。另一方面，要鼓励接班人在传承的基础上创新，结合时代发展和市场需求，为企业文化注入新的活力。福耀集团创始人曹德旺最近在公开场合表示，企业的传承与创新同样重要，这位79岁的企业家在多年前就针对接班人的筛选与企业传承进行了一系列系统规划，将“传什么、传给谁、传到哪里去”提前进行了安排与部署。
（二）创新家族与公司治理，构建科学传承体系
当前，大部分民企均为家族企业，这种企业组织形态在传承过程中的家庭矛盾不容忽视。根据《中华人民共和国民法典》第一千零七十一条的规定，非婚生子女享有与婚生子女同等的权利，任何组织或者个人不得加以危害和歧视。娃哈哈集团创始人宗庆后的遗产纠纷案、杉杉股份因集团创始人郑永刚离世后的股权争夺案，背后均涉及“家族内斗”，给代际接班蒙上一层阴影。破解之道，需要从法律与规则、家族与公司治理等方面入手。
一方面，优化股权结构，完善公司治理结构。在民企传承过程中，优化股权结构设计极为重要。在优化股权结构方面，龙湖集团创始人吴亚军通过家族信托设立高投票权的B类股和普通A类股，将企业的控制权牢牢掌握在家族手中，规避了争议。此外，不少企业采用有限合伙的方式来优化股权，其核心是“小股控大权”，家族核心成员当GP（普通合伙人），掌握决策权，其他人作为LP（有限合伙人），拥有分红权，这种设置同样可以避免控制权争端。
美的集团在优化股权结构及公司治理方面堪称典范。该公司构建了“三位一体”股权结构模型，核心股东保持战略控制、战略投资者带来产业资源、管理层及员工形成“利益共同体”。与此同时，创始人何享健将经营权交给职业经理人方洪波，同时让儿子何剑锋进入董事会，形成所有权与经营权分离的现代企业治理结构，实现了接班人的平稳过渡。
另一方面，需要构建科学合理的家族治理结构。家族企业在传承过程中面临“传承分散性”与“企业运营统一性”的结构性矛盾，企业作为一个经营实体，需要权责清晰、治理统一，以保障战略延续与运营效率，而传承则很容易使得所有权统一的家族企业变成多个后代共同所有，致使原本统一运作的企业陷入“多头管理”的局面。
为破解这一矛盾，可以借鉴一些百年西方企业做法，通过严格的公司治理和家族宪法来确保家族企业的传承。例如，于1876年创立了德国汉高公司的汉高家族通过家族宪法规定股权集中管理，避免股权分散，同时设立家族委员会监督企业战略。这种制度设计不仅保障了家族企业的稳定传承，还促进了企业的长期发展。
家族委员会应明确家族成员在企业中的角色和职责，同时负责制定家族战略、传承规划，解决家族内部矛盾等重大事项。李锦记集团曾经出现过兄弟争产、股价之争等挑战，集团第三代接班人李文达“痛定思痛”，在其主导下，李锦记成立了家族委员会，建立了家族基金、家族培训中心和家族宪章，最终形成了公司治理与家族治理的“双重治理”模式。
有研究显示，在成功实现代际传承的企业中，超过80%的企业建立了制度化的和解程序，和解的背后是相对完善的法律、规则与制度保障。
（三）进一步完善政策支持与资源供给
民企代际传承涉及法律、经济、社会等多个层面，这既是“家事”，也是“国事”，通过完善法律、政策、资源方面的支持，可以为民企代际传承提供坚实保障，促进民营经济长期健康发展。
一是进一步完善产权保护制度。新公司法在民企传承方面通过完善治理结构、明确控股股东责任、引入类别股机制等措施提供制度保障，对企业的传承具有重要意义。未来应进一步完善类别股制度，保障控制权与传承稳定；完善遗嘱信托与公司治理的衔接机制；细化家族企业财产分割规则；强化中小股东与职工监督权，防止“家族掏空”企业；增设企业传承相关条款，确保核心技术、品牌平稳过渡。
二是政府部门积极扶持，提供有力的制度保障。政府要高度关注民企代际传承发展，建立常态化政企沟通机制，从加强针对性指导、创造传承条件以及辅助企业转型升级等方面，切实做好民企传承发展的引导与服务。要不断优化民企传承发展的政策和社会环境，增加创新创业政策宣传和辅导服务，帮助、扶持民企在传承期间减少动荡、保持稳定。此外，鼓励地方政府设立“民企传承基金”，提供培训、咨询等支持；倡导商会、行业协会设立“家族企业传承调解中心”。
三是建立民企传承培训机制。政府可推动建立符合民企特点的培训基地，通过开展专题培训、搭建交流平台、建立行业协作机制等形式，对企业创始人、继承人进行综合培训，增强民企的传承能力。近年来，浙江省委组织部已相继组织非公企业新生代企业家培训示范班、新生代出资人座谈会等多种形式的活动，鼓励新生代企业家在推动民营经济转型升级中争做表率。一些商学院也设立了专门的研究中心，对于企业传承展开研究，并针对企业家及“企二代”开设了相应的课程。
四是完善职业经理人制度建设。进一步明确“职业经理人”的权责，建立激励与约束机制；建立“全国职业经理人信用档案库”；进一步推动职业经理人行为的规范化、市场化。
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责任编辑：何俊熹
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